BURNOUT: Saiba identificar as causas

Não é só excesso de trabalho: falta de reconhecimento, criatividade tolhida e mau relacionamento com os colegas também podem engatilhar uma síndrome de estresse crônico. Entenda de uma vez o que é o burnout – e saiba identificar suas causas.

Herbert J. Freudenberger nasceu em 1926, em Frankfurt, Alemanha. Quando os nazistas ascenderam ao poder, em 1933, sua família conseguiu enviá-lo aos Estados Unidos com um passaporte falso. Por um tempo, o garoto teve que se virar sozinho, nas ruas de Nova York, até encontrar abrigo na casa de um primo mais velho. Suas ótimas notas na escola lhe garantiram uma vaga na Faculdade do Brooklyn, onde cursou psicologia.

A ascensão de Freudenberger foi rápida; depois de graduado, emendou um doutorado na Universidade de Nova York e logo começou a trabalhar na área. No final dos anos 1960, o psicólogo visitou a primeira free clinic (“clínica grátis”) dos Estados Unidos, fundada em São Francisco, do outro lado do país. Esse tipo de consultório atende, gratuitamente, pessoas em situação de vulnerabilidade social, como moradores de rua e usuários de drogas pesadas.

Fascinado pelo conceito, e relembrando a época em que ele mesmo dormia na rua, o psicólogo abriu sua própria free clinic em Nova York, com foco em atender dependentes químicos. Freudenberger conciliava o trabalho voluntário com os atendimentos em seu consultório, que lhe tomavam 10 horas por dia. Mesmo assim, fazia a dupla jornada todas as noites, de segunda a sexta. 

Não demorou para ficar claro que essa rotina não era nada saudável. “Você se esforça muito no trabalho, você sente um total senso de compromisso… até que você finalmente se encontra, como eu, em um estado de completa exaustão”, escreveu o psicólogo. Os outros voluntários da clínica apresentavam os mesmos problemas. Os próprios funcionários procuravam Freudenberger com quadros de “depressão, apatia e agitação”. 

Quem era cuidador acabava virando paciente. Nos anos seguintes, Freudenberger se dedicou a estudar o fenômeno. Mas, antes de tudo, precisava de um nome para esse padrão de sintomas. A solução foi emprestar uma gíria que era usada por seus próprios pacientes para descrever a sensação devastadora que o abuso de drogas deixa: “burnout”, do verbo to burn, 

“queimar”. Em português, significa “esgotamento”. 

Assim como um fósforo que queimou até o final, os dependentes químicos se sentiam exauridos, sem energia alguma, na ressaca dos narcóticos. Como era mais ou menos assim que os profissionais exaustos se descreviam, o psicólogo importou a gíria de rua para o meio acadêmico. Freudenberger então começou a procurar pelo que chamava de “burnout ocupacional”. E onde olhava, encontrava. Médicos, enfermeiros, policiais, professores, bibliotecários – o burnout parecia absoluta￾mente generalizado. “Por que é que nós, como nação, parecemos, tanto coletiva quanto individualmente, estar no meio de um fenômeno que se espalha rapidamente – o burnout?”, escreveu ele em 1980.

Só tem um detalhe. Há 40 anos, o termo ainda era acadêmico. E permaneceu assim por décadas. Falava-se o tempo todo em “estresse”, mas não em algo tão específico quanto o burnout, o esgotamento causado exclusivamente pelo trabalho. Hoje não. O termo cunhado por ele está na ponta da língua de todo mundo. Uma pesquisa da Deloitte descobriu que 77% dos trabalhadores americanos afirmam já ter passado por um quadro de burnout, considerando apenas o emprego atual. 

No começo do ano de 2022, a Organização Mundial da Saúde incluiu oficialmente a Síndrome de Burnout na Classificação Internacional de Doenças (CID-11), chamando atenção global para o tema.

Se em 1980 o incêndio parecia “estar se espalhando”, hoje, pelo jeito, já tomou a floresta inteira. Mesmo assim, a pergunta que Freudenberger fez sobre o porquê do fenômeno segue sem respostas claras. Nas próximas páginas, vamos examinar as melhores hipóteses.

Conhecendo o inimigo

A ideia de que trabalhar demais causa esgotamento  não tem nada de nova. Muito antes de Freudenberger teorizar o burnout, a medicina já tinha o termo “neurastenia” para descrever quadros de exaustão emocional, muitas vezes ligados a jornadas de trabalho excessivas. 

Acontece que a neurastenia era um termo guarda-chuva, usado para diagnosticar qualquer quadro de cansaço ou tristeza, independentemente da origem do problema. Com Freudenberger, o fenômeno do esgotamento laboral começou a ser esquematizado de forma mais lógica. 

Mas o que sabemos hoje sobre o assunto é em grande parte fruto do trabalho de outra profissional, a psicóloga Christina Maslach, da Universidade da Califórnia. Ela produziu diversos estudos sobre a síndrome, da década de 1970 em diante. E até hoje é a maior autoridade no assunto, uma espécie de Buda do burnout. Sua definição foi usada pela OMS 

nas novas diretrizes que entraram em vigor neste ano. Vamos entendê-la.

“Burnout é uma síndrome conceituada como resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso”, define a CID-11. A descrição é curta e grossa, mas só dela já dá para tirar conclusões importantes.

A primeira: burnout não é uma doença ou condição médica. É diferente, por exemplo, de um quadro de depressão, que pode ser tratado via medicação e terapia. Trata-se de uma “síndrome”, ou seja, de um conjunto de sintomas. 

A segunda: o burnout é um “fenômeno ocupacional”. Significa que o termo só se aplica a cenários ligados ao trabalho. Não existe burnout, ao menos com essa denominação, em outras áreas da vida. Ele está sempre ligado ao ambiente de trabalho. 

É uma condição ambiental. Para solucioná-la, não basta terapia e medicação, como veremos mais para frente. 

A terceira: o burnout nada mais é do que um quadro de estresse, que, sem resolução por um longo período de tempo, tornou-se crônico. Para entender o que é burnout, então, é preciso compreender primeiro o que é estresse. “O estresse é qualquer situação que requer uma adaptação, seja ela positiva ou negativa. 

Uma promoção no trabalho ou o nascimento de um filho são situações que causam estresse, mas, em geral, são positivas. Uma demissão requer adaptação, e é negativa”, explica Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association no Brasil (ISMA-BR). Ou seja: o estresse requer esforço para nos adaptarmos a novas condições do ambiente, sejam elas boas ou ruins. Por isso o burnout não pode ser considerado uma doença. Trata-se de um quadro de estresse permanente. Se o ambiente sempre exige que tenhamos que abrir mão de algo ou gastar energia para resolver algum impasse, ficamos inevitavelmente esgotados. 

Repita isso diariamente por seis meses, mais ou menos, e você terá um quadro crônico – o burnout. A confusão sobre burnout ser ou não uma doença acontece porque sabemos que há toda uma sorte de  problemas de saúde causados pelo estresse: fadiga, dores no corpo, doenças cardiovasculares, depressão. Por isso, o burnout não costuma vir sozinho. E a confusão continua quando os tratamentos para o estresse crônico focam em mitigar os sintomas, não as causas (mais sobre isso já já).

As três faces do burnout “Estresse crônico”, cá entre nós, é um termo amplo demais. Felizmente, a definição não para por aí. O burnout, segundo a professora Maslach e a OMS, sempre apresenta três dimensões: a exaustão, o cinismo e a redução da eficácia profissional. Vamos entender cada uma delas.

A exaustão é, sem dúvida, a característica mais marcante do burnout, a ponto de os dois terem virado quase sinônimos na linguagem coloquial. Aqui, é importante frisar que o cansaço não é necessariamente físico, mas também pode ser mental (ou ambos, o que é mais comum). 

O cinismo é a segunda dimensão do burnout, menos lembrada. A expressão descreve a indiferença, o descaso, que o estressado crônico passa a sentir pelo trabalho. Com o tempo, o problema pode evoluir para um quadro de desprezo completo, até de ódio. O trabalho perde o sentido. E pode gerar repulsa.

Dentro dessa categoria também entra a característica da despersonalização – o trabalhador passa a tratar os colegas e clientes como objetos, não como pessoas. Essa faceta foi observada por Freudenberger nas primeiras descrições de burnout em sua equipe da clínica. 

Os profissionais de saúde começavam a tratar seus pacientes com desdém. Não à toa, as primeiras pesquisas sobre o fenômeno focaram em pessoas que têm ocupações “relacionais” (enfermeiros, professores). É mais simples, afinal, detectar a “despersonalização” nesses casos, em que a essência do dia a dia é lidar com gente.

A terceira e última face do burnout é a redução da eficácia no trabalho. Isso significa que necessariamente um trabalhador com burnout tem sua produtividade afetada. É diferente de um profissional que trabalha até a exaustão, mas é capaz de cumprir tudo de forma satisfatória. E deixa claro que as empresas não têm como fechar os olhos: o burnout é, por definição, ruim para elas também.

Na definição científica, um diagnóstico de Síndrome de Burnout só vai existir se forem detectadas as três características. Dados que se baseiam na autoi￾dentificação do problema – como os 77% citados no começo desta reportagem – provavelmente estão inflados. O próprio termo “burnout”, no sentido de “esgotamento”, remete a cansaço puro. Mas, como a gente viu, é bem pior do que isso. 

As pesquisas mais recentes estimam que cerca de 15% da força de trabalho se encaixa na definição de burnout atualmente. Mas tem um porém. As mesmas pesquisas apontam que apenas 30% das pessoas estão na categoria “engajado” – o perfil ideal de trabalho, que não apresenta nem exaustão, nem cinismo e nem eficácia reduzida.

Isso deixa 55% num limbo. São os profissionais que não estão passando por um burnout, porque não cumprem os três quesitos. Mas tampouco estão bem: apresentam pelo menos uma das facetas da síndrome.

Mais recentemente, a ciência propôs uma nova classificação para incluir toda essa gente. Quem apresenta uma alta exaustão, mas não cinismo ou ineficácia, se encaixa na categoria “sobrecarregado”. 

Alto cinismo caracteriza um perfil “desengajado”, enquanto o sujeito “ineficaz”, como o nome deixa claro, é o de baixa produtividade (seja pela razão que for).

A psicologia ainda não tem um nome para quem apresenta duas das três facetas do fenômeno ao mesmo tempo, embora dê para chamar um quadro assim de “pré-burnout”. Afinal, é difícil permanecer exausto e desprezando o trabalho, por exemplo, sem que isso eventualmente não se traduza numa eficácia diminuída. 

Inimigo à vista

Identificou-se com as três características do burnout? Calma: nada de sair se autodiagnosticando. Para identificar se há mesmo um caso de burnout, é preciso medir a intensidade dos sintomas. E não é simples quantificar algo abstrato, como a parte do cinismo. Mesmo o grau de exaustão não é algo facilmente calculável. 

Christina Maslach pensou nisso quando descreveu a síndrome. Ela criou um protocolo para a mensuração do burnout, o Maslach Burnout Inventory (MBI). Trata-se de um questionário cujo objetivo é identificar as três dimensões da síndrome. Você responde a cada pergunta indicando a intensidade deste ou daquele sentimento. No final, calcula-se uma pontuação. Se ela passar de um certo limite, indica um quadro de burnout.

O primeiro MBI foi desenvol￾vido no fim da década de 1970. Desde então ele vem sendo atualizado e adaptado para profissões específicas. Mas vale lembrar que ele não é uma ferramenta diagnóstica; o MBI foi desenvolvido mais para ser uma ferramenta de pesquisa de psicologia do que para uso em consultório. 

O protocolo pode até indicar que algo está errado, mas, do ponto de vista do indivíduo, a análise mesmo só pode ser feita por um profissional de saúde mental. Isso porque só dá para bater o martelo quando se identifica a fonte do problema - nosso próximo assunto.

Os seis vilões

Até agora, só vimos o que é o estresse crônico de trabalho – e não o que causa a síndrome. É verdade que isso varia de caso a caso. Mas a ciência já encontrou alguns padrões entre casos de burnout. A própria Maslach elencou o que chama de “seis fatores de risco” que elevam a chance de um quadro do tipo. Vamos a eles.

A primeira grande causa do burnout é a mais óbvia: o excesso de trabalho. Não é mimimi. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) calcula que jornadas exaustivas de trabalho contribuem para a morte de 2,8 milhões de pessoas por ano no mundo.

Exatamente por ser a vilã mais clássica, a carga de trabalho excessiva acaba levando a culpa

quase sempre. Nisso, as soluções que empresas procuram contra o burnout costumam se concentrar nessa seara: dias de folga após um período de muita demanda, pausas para mindfulness no meio do expediente, flexibilidade no horário.

Nenhuma dessas medidas é ruim – pelo contrário. Mas não vão resolver todos os problemas. O trabalho em demasia é só uma das possíveis causas de um quadro de burnout; há outras, menos triviais. 

O burnout também pode estar ligado à falta de conexão entre o profissional e o ambiente de trabalho. Se as relações no escritório são quase inexistentes – ou pior, tóxicas –, a síndrome pode aparecer mesmo sem longas horas de trabalho. 

Nesse quesito, entram questões como assédio, bullying e exclusão, que elevam o estresse e tornam a permanência no trabalho insustentável.

O sintoma que dá as caras primeiro nesses casos é o cinismo. O trabalho em si pode até não ser negativo, mas a distância social estraga a experiência. Logo a despersonalização começa a dar as caras – os colegas deixam de ser indivíduos, e se tornam “o chefe tirânico”, “o puxa-saco”, “a chata do RH”.

O terceiro fator de risco para engatilhar o burnout é a chamada “falta de recompensa”. Nesse caso, não é preciso ter horas e horas de trabalho acumuladas; basta a sensação de que o seu trabalho não vale nada para a empresa.

Quando falamos de recompensa, não falamos só em incentivos financeiros, mas também de formas mais subjetivas de reconhecimento, como elogios por parte de um gestor. Estudos sugerem que meros feedbacks positivos aumentam a eficiência de profissionais por dar um empurrãozinho na autoconfiança.¹

A quarta causa do burnout é parecida: o senso de injustiça. Aqui, um trabalhador pode ser prejudicado caso sinta não só que não está sendo reconhecido, mas que os incentivos estão indo para as pessoas erradas por conta do favoritismo dos gestores. É aquela história: ver um incompetente sendo promovido dói mais do que não ganhar uma promoção.

O quinto fator de risco para o burnout é a falta de controle sobre o próprio trabalho. Isto é: você não ter liberdade para fazer suas escolhas ou exercer sua criatividade. Sua função, nesses casos, é meramente reproduzir ordens de cima, sem chance de questioná-las. O gestor, em geral, mantém uma mão de ferro sobre os trabalhadores – algo às vezes 

chamado de microgerenciamento. Nesses casos, o trabalho se torna algo mecânico, repetitivo.

A sexta e última causa é o que Maslach chama de “incompatibilidade de valores” entre o colaborador e a empresa. Em outras palavras, é como se a pessoa sentisse que o trabalho não combina com ela. Pode ser por questões éticas quanto ao modelo de negócios da empresa, por exemplo, que causa um mal-estar na prática de trabalho. Ou porque o trabalhador se considera qualificado demais para a função que exerce. De uma forma ou de outra, você não sente prazer algum no que faz. Um convite para o burnout se instalar.

Nos detalhes

Desde que Maslach publicou sobre as causas do burnout, outros estudos vêm desvendando o fenômeno. Análises feitas em equipes de enfermeiros e professores sugerem que o burnout é contagioso. Isso significa que o problema pode começar isoladamente, em um setor da empresa ou um grupo específico de pessoas, e ele próprio ser o gatilho de um cenário de estresse para outras pessoas. Afinal, se a eficácia de alguém cai, outra pessoa provavelmente vai ficar sobrecarregada para a conta fechar, gerando uma espécie de efeito dominó do estresse.²

Outras pesquisas indicam que até o fator da exaustão pode ser mais complexo. Mesmo trabalhadores com uma jornada padrão e com uma carga considerada ok estão sob risco de desenvolver a síndrome caso não consigam se desconectar do trabalho. Não dá para realmente descansar se é preciso ficar atento ao WhatsApp às dez da noite ou se, nos 

fins de semana, você pode receber uma ligação do chefe a qualquer momento. Seu motor não desliga - aí uma hora a gasolina acaba.

A ciência também começa a desvendar se alguns perfis psicológicos são mais suscetíveis a ceder às pressões ambientais e desenvolver um quadro de burnout. Até agora, a introversão se mostrou um fator de risco.³ Uma hipótese é que introvertidos tendem a esconder mais as críticas e reclamações e acabam internalizando o estresse, até ele se tornar crônico.

Condições precárias também podem transformar uma rotina de trabalho equilibrada em um inferno interminável. Não precisa de muito: um computador que trava a toda hora, um escritório sem ventilação ou uma internet lenta bastam.

Esse problema ficou evidente na pandemia, quando, de repente, quase todo mundo foi forçado a se adaptar para um home office improvisado. Nem todas empresas se empenharam em fornecer as condições necessárias para a transição – computadores, internet, cadeira etc. 

A pandemia, aliás, foi um ponto de virada sem precedentes para a saúde mental. Especialistas já consideram que as consequências da pandemia no bem-estar serão “a próxima pandemia”. Motivo: todo mundo começou a trabalhar mais. Dados da NordVPN, que fornece redes privadas para home office para empresas de diversos países, mostram que o tempo de conexão com o trabalho aumentou em duas horas por dia. Mas a verdade é que mesmo antes da pandemia parecia que todo mundo estava queimando aos poucos. Será que estamos vivendo uma “era do burnout”?

A geração do burnout

Em 2021, uma média de quatro milhões de americanos pediu demissão voluntariamente todos os meses nos EUA. O fenômeno foi tão atípico que ganhou nome: Great Resignation, ou A Grande Resignação. Está acontecendo no Brasil também. Meio milhão de brasileiros pedem demissão a cada mês – um ritmo nunca antes visto.

Numa pesquisa feita nos EUA com gente que pediu demissão recentemente, o burnout aparece como o principal motivo para a decisão, citado por 40%. Sim, autodiagnósticos não servem para grande coisa. Mas, se quase metade citou a síndrome, feliz é 

que não estava. 

Também não significa que pedir as contas seja um passaporte para a alegria, claro. Ao trocar um trabalho fixo por uma vida de autônomo você deixa de ter um chefe, e passa a ter vários, os seus clientes. Problemas que antes dava para dividir com a equipe passam a ser exclusivamente seus. Férias? Esquece. Ou seja: em muitos casos, troca-se uma situação estressante por outra ainda pior. Seis por uma dúzia, não por meia. 

Tem um detalhe. O fenômeno do burnout parece ter um componente geracional. Segundo uma pesquisa da Gallup, que ouviu quase 7,5 mil trabalhadores americanos, 28% dos Millennials (nascidos entre 1981 e 1996) relatam sentir burnout frequentemente, contra 21% das gerações mais velhas. Um outro estudo, da empresa americana de seguros Metlife, descobriu que 42% dos Millennials que ocupam o cargo de gerência relatam cansaço e estresse ligados ao trabalho, enquanto o mesmo só acontece com 27% dos gerentes da Geração X (1965-1980) e 21% dos gerentes Baby Boomers 

(1946- 1964). 

A ideia de que os Millennials são a “geração do burnout” não é um consenso. Afinal, os fatores estressantes sempre existiriam. Talvez o que explique a diferença é o fato de que os jovens falem mais sobre o assunto e busquem ajuda com mais frequência, em vez de enterrar os problemas do dia sob um six pack de cerveja no final do expediente. Isso não é uma ilação vazia. O Instituto Nacional de Abuso de Drogas, dos EUA, detectou o seguinte: em 1980, a taxa de jovens de 18 anos sujeitos a expedientes ainda mais exaustivos, já que muitas vezes contam com mais de um “emprego” para fechar as contas. 

No Google, em 2019, o número de funcionários terceirizados ou com contrato temporário (121 mil) superava o de colaboradores efetivos (102 mil). 

Outra tese no livro de Petersen, mais abstrata, discorre sobre uma mudança no próprio conceito de “trabalho” entre uma geração e outra. Os pais dos Millennials chegavam ao mercado de trabalho com a missão de construir uma vida financeira estável e progredir na carreira. Já os mais jovens foram catequizados a “seguir seus sonhos” até o fim, a buscar no trabalho um significado maior para suas vidas. “A única maneira de fazer um grande trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é isso, continue procurando. Não aceite nada menos”, resumiu Steve Jobs, um desses catequizadores, num célebre discurso na Universidade Stanford, em 2005.

Lindo. O problema é que isso pode ser uma armadilha. Um trabalho ideal, como vimos, exige uma rotina suportável, recompensas constantes e justas, relações saudáveis com os colegas… 

Quando a linha entre o que é trabalho e o que é paixão se cruzam, o Millennial pode começar a aceitar condições questionáveis para seguir fazendo aquilo. E há empresas que fazem uso desse artífice para prender profissionais enquanto fecha os olhos para os problemas. 

Afinal, como você ousa questionar a carga de trabalho ou o salário se é isso que você ama fazer? Cadê sua devoção?

Por outro lado, a posição oficial da OMS deixou claro para o mundo que o burnout é um problema agudo. E a Grande Resignação veio para mostrar: as empresas que quiserem contar com os melhores talentos vão ter de oferecer condições melhores. Mas, se de fato estamos vivendo uma pandemia de burnout, livrar-se dela será uma tarefa complexa. Pandemias sanitárias duram alguns anos. Pandemias culturais atravessam gerações.

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1. Estudo “Well Done! Effects of Positive Feedback on Perceived Self-Efficacy, Flow and Performance 

in a Mental Arithmetic Task”, de 2020;

2. Estudos “Perceived collective burnout: a multilevel explanation of burnout” e “Burnout contagion among intensive care nurses”;

3. Estudo “General self-efficacy modifies the effect of stress on burnout in 

nurses with different personality types”, de 2018.

Contribuíram: Edwiges Parra, psicóloga organizacional especialista em recursos humanos; Juliana Nunes Moreira, doutora em psicologia da saúde pela Universidade de Lausanne (Suíça) e especialista em Síndrome de Burnout; Carol Milters, autora de “Minhas Páginas Matinais: Crônicas da Síndrome de Burnout” e idealizadora da Semana Mundial da conscientização da Síndrome de  Burnout.

 

SAÚDE & TRABALHO: O OUTRO, O AMBIENTE E O CLIMA

QUE NÓS PASSAMOS A MAIOR PARTE DE NOSSAS VIDAS NO TRABALHO, É INCONTESTÁVEL. QUE TAMBÉM AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS, O AMBIENTE E O CLIMA, DIZEM MUITO ACERCA DO ESTADO DE NOSSA SAÚDE, É OUTRA VERDADE. 

O tempo passa, mas o trabalho continua sendo o locus de realização das pessoas. Com efeito, "o trabalho é uma prática transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivência e a realização do ser humano. Por meio do ato e do produto de seu trabalho o ser humano percebe sua vida como um projeto, reconhece sua condição ontológica, materializa e expressa sua dependência e poder sobre a natureza, produzindo os recursos materiais, culturais e institucionais que constituem o seu ambiente, e desenvolve seu padrão de qualidade de vida.¹"

Há três aspectos fundamentais que entram na composição da psicodinâmica do trabalho, a saber: o outro, o ambiente e o clima. A mescla desses fatores se constitui na base para a compreensão do que se passa na vida psíquica, social e de trabalho da pessoa do/a trabalhador/a.

Em grau de importância primeira, situamos o outro. Desde as conversas que irão nos encaminhar para uma possível admissão ao fazer prático do dia a dia do trabalho, começamos e terminados a partir e através do outro. 

No dizer de Monique Augras, "o mundo humano é essencialmente mundo da coexistência. O homem define-se como ser social e o crescimento individual depende, em todos os aspectos do encontro com os demais.²"

Na verdade, embora não reconheçamos, nossa vida a partir do primeiro balbuciar oficializando o requerimento pela porção alimentar básica da primeira hora da manhã, ali, mesmo, no improviso materno do berço, já somos o resultado de uma rede de dependências em relação ao outro. 

E tanto mais nos afastamos do núcleo familiar, tanto mais nos fazemos dependentes de gente que sequer conhecemos e não esbarramos com ela pelos corredores do cotidiano. É a tal da complementariedade que fundamenta a compreensão de si no reconhecimento da coexistência.

Heidegger³ chama a atenção para o fato de que, mesmo sem a presença do outro, o ser no mundo é ser com os outros. Estar só é estar privado do outro, num modo deficiente da coexistência, que constitui uma das estruturas do ser no mundo.

[1] ZANELLE, José Carlos et al. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

[2] AUGRAS, Monique. O Ser da Compreensão - Fenomenologia da Situação de Psicodiagnóstico. Petrópoles: Vozes, 1986.

[3] Heidegger - Martin Heidegger (1889-1976) foi um filósofo, escritor, professor universitário e reitor alemão. Obra de destaque O Ser e Tempo (1927).

EM TEMPOS DE HOME OFFICE

Muitas atividades produtivas podem ser realizadas remotamente, em casa. Eis algumas recomendações da Fiocruz, importantes nos ajustes para também se manter o equilíbrio mental e físico.

O SOFRER PSÍQUICO PROVOCADO PELO ASSÉDIO MORAL

INTRODUÇÃO

O trabalho tem um significado muldimensional para a pessoa do trabalhador. Tem gente que se realiza no desempenho de suas funções. Há pesquisas de desempenho que associam a motivação das pessoas mais ao bem-estar no ambiente do trabalho do que ao que se ganha em dinheiro.

O ambiente do trabalho e as pessoas nele envolvidas exercem uma carga de importância emocional decisiva para o trabalhador ou trabalhadora. Mas quando esse ambiente é minado por condutas depreciativas e tratamentos não condizentes com a ética em flagrante atentado contra a dignidade da pessoa humana, ferindo os princípios morais que deveriam ser o norte das relações interpessoais, então o clima no trabalho passa a ficar turvo e nebuloso, com tensões negativas, gerando mal-estar, criando prisões psíquicas que podem deixar marcas profundas. Em outras palavras, a pessoa pode estar sendo vítima de assédio moral.

Sem rodeios o assédio moral é caracterizado pelo “cerco” em torno de um trabalhador/trabalhadora ou de grupos de trabalhadores de terminada repartição pública ou privada, ou setor de trabalho dos inúmeros segmentos existentes Brasil afora. Esse “cerco” se traduz como formas de tratamento hostilizante que degrada, humilha, sobrecarrega e deprecia a pessoa publicamente, levando-a a desenvolver quadros psíquicos que comprometem a saúde da vítima, e sua vida social, atingindo, por conseguinte, até a família, além, obviamente, de comprometer a produtividade, pelo baixa autoestima provocada.

Porque as pessoas muitas vezes se submetem ao assédio moral? E outras tantas ao assédio sexual? A resposta a essas questões não são simples, elas encerram tantas outras que subjazem no complexo repertório de situações vividas pelo trabalho e trabalhadora brasileiros.

Questões que vão da completa falta de informação e esclarecimento sobre o que é o assédio moral e as garantias constitucionais da dignidade humana; até as de ordem social ligadas a história individual de cada vítima. É um pai de família que é o único provedor e fica-se imaginando o que acontecerá consigo quando sua filhinha lhe pedir comida. É a mãe solteira que depende do emprego para manter seu lar; é a pessoa que tem dependes idosos ou doentes; ou mesmo uma situação de endividamento que prende o trabalhador e tantos outras situações agregadas.

CONCEITO

O assédio moral é toda e qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude) que atende, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho.

O assédio moral está restrito ao poder hierárquico no ambiente de trabalho? Não. A noção de assédio moral é extensiva a qualquer um no ambiente de trabalho, do topo da hierarquia à base do quadro. Podendo ser classificado como: - assédio vertical – é praticado pelo servidor hierarquicamente superior (chefe) para com os seus subordinados; - assédio horizontal – é praticado entre colegas de serviço de mesmo nível hierárquico; - assédio ascendente – é praticado pelo subordinado que possui os conhecimentos práticos inerentes ao processo produtivo sobre o chefe.

O assédio pressupõe intenção? Nem sempre ele é intencional, é possível que os atos causem efeitos no servidor assediado independente de intenção, ainda que o assediador afirme não ter desejado fazê-lo. Nesse caso existirá apenas a ignorância do agente quanto à extensão quanto à extensão dos efeitos provocados pelo seu comportamento.

Assédio moral – atitudes hostis. Deterioração proposital das condições de trabalho: -retirar da vítima a autonomia; -não lhe transmitir mais as informações úteis para a realização de tarefas; -contestar sistematicamente todas as suas decisões; -criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada; -privá-la de acesso aos instrumentos de trabalho: faz, telefone, computador, mesa, cadeira, entre outros; -retirar do trabalho que normalmente lhe compete; dar-lhes permanentemente novas tarefas; atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas superiores às suas competências; -pressioná-la para que não faça valer seus direitos (férias, horários, prêmios); agir de modo a impedir que obtenha promoção; -atribuir à vítima, contra a vontade dela, trabalhos perigosas; -atribuir á vítima tarefas incompatíveis com sua saúde; -causar danos morais, psicológicos, físicos entre outros, em seu local de trabalho; -induzir a vítima ao erro; -controlar suas idas ao médico; -advertir a vítima em razão de atestados médicos ou de reclamação de direitos; -contar o tempo de permanência ou limitar o número de vezes em que o trabalhador vai ao banheiro.

CONSEQUÊNCIAS DO ASSÉDIO MORAL SOBRE A SAÚDE

Os reflexos em quem sofre assédio moral são extremamente significativos, vão desde a queda da autoestima até a existência de problemas de saúde, entre eles: -depressão, angústia, crises de competência, crises de choro, entre eles; - insônia, pesadelos, alterações no sono; - diminuição da capacidade de concentração e memorização; isolamento, tristeza, redução da capacidade de fazer amizades; -falta de esperança no futuro; -mudança de personalidade, passando a praticar a violência na família; - mudança de personalidade, reproduzindo as condutas de violência moral; aumento de peso ou emagrecimento exagerado; -distúrbios digestivos, aumento da pressão arterial, tremores e palpitações.

O QUE DIZ A LEGISLAÇÃO?

-A Constituição Federal, em seu artigo 1º fixa os fundamentos da República, entre eles: cidadania, dignidade da pessoa humana e os valores sociais do trabalho (Art. 1º, incisos II, III e IV); em seu art. 3°, CF/88 elenca os objetivos fundamentais da República: a construção de uma sociedade livre, justa e solidária e a promoção do bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação (BRASIL, 1988, artigos 1º e 3º, e incisos). Poderia ser acrescentado o art. 5º onde se lê:

Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança [...], I – homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações, nos termos desta Constituição; III – ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante.

Mas, de particular importância nesse somatório de previsões constitucionais se destaca: “São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurando o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrentes de sua violação” (BRASIL, 1988, art. 5º e incisos).

Liste-se ainda o previsto no Código Civil: “Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito”; e mais: “Aquele que por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fica obrigado a repará-lo” (BRASIL, 2002).

IDENTIFICADO O ASSÉDIO MORAL: O QUE O TRABALHADOR E TRABALHADORA PODEM FAZER?

Em primeiro lugar reunir provas das recorrências do assedio moral de que está sendo vítima; anotar com detalhes todas as humilhações sofridas (dia, mês, ano, hora, local, ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam, conteúdo da conversa e o que mais achar necessário); dar visibilidade, procurando a ajuda dos colegas, principalmente daqueles que presenciaram o fato ou que já sofreram humilhações do agressor; evitar conversar com o agressor, sem testemunhas; procurar seu representante sindical e relatar o fato.

CONCLUSÃO

O sofrer psíquico é, na verdade, um somatório de agravantes internos e externos ao indivíduo, ora acentuado pelas relações sociais no âmbito familiar ora, e principalmente, pelo ambiente do trabalho onde a vida de prolonga por mais tempo. 

Quando se estar diante de situações humilhantes na relação de emprego a pessoa automaticamente é confrontada e desafiada a se posicionar. É como se o cérebro atingisse o limiar do "tudo-ou-nada". Nesse ponto, ou a pessoa reage acionando os meios legais com as devidas provas (as provas podem ser áudio, vídeo, facilmente gravados por celular; e, também testemunhos de colegas de trabalhos) e provoca o devido processo de reparação do dano moral, e o direito assegurado de continuar no emprego, caso queira. Ou simplesmente, se submete a situação degradante. Se optar por essa segunda escolha, terá que conviver com o fato de que a humilhação perpetrada por alguém nunca se limita aos níveis iniciais. O agressor vai ampliando os níveis, visto que a vítima mostrou-se passiva, e, isto, vai comprometer drasticamente a saúde física e psíquica do trabalhador. 

Se pensar um pouco mais, não há razão alguma para se submeter. Outro emprego em outra empresa estará lhe aguardando e novos amigos, novas relações, novos ares com mais dignidade irão returbinar sua vida. Mas, acima de qualquer coisa está a sua saúde! Não se deixe abater, não se entregue. Vá à luta e seja um (a) vencedor (a). 

Autor João Batista Nunes
Psicólogo e Acadêmico de Direito.

MUNDO DO TRABALHO: VALORIZANDO AS PESSOAS

O mundo do trabalho presentificado em nossos dias caminha cada vez mais rápido para a compreensão de que a micro e a macroeconomia é processada pelo indivíduo num contexto da coletividade. Ou seja, o entendimento de que os seres humanos são distintos em termos de necessidades, expectativas e capacidades, "que se alteram ao longo do tempo em virtude de múltiplas variáveis" (Zanelli, 2004) refinam a visão da importância da valorização das pessoas. Um ponto relevante para a gestão de pessoas nas organizações.

Nesse prisma, permitam-me aprensertar-lhes dois grandes autores Willis Harman e John Hormann que, na obra O Trabalho Criativo (1997) aborda a temática de maneira atualizada e, sem dúvida, indispensável às nossas considerações. 

Harman cobriu duas guerras mundiais e uma guerra fria; com três carreiras distintas e ampla experiência junto ao Instituto de Pesquisas Stanford que lidera com a investigação de futuros e planejamento estratégico. Hormann, por sua vez, da Fundação Shweisfurth, de Munique, após uma trajetória de sucesso na IBM, dedica-se com os estudos na abordagem do "pensamento causalista", conceito criado por ele para analisar as estruturas da realidade global, assim como os processos dinâmicos das mudanças sociais.

Esses autores apontam como características imprescindíveis da nova sociedade organizacional emergente a valorização das pessoas. Paul Hawken, empresário bem sucedido, citado como um dos inúmeros exemplos dessa linha de pensamento afirma que "a qualidade que mais lhe interesse é o 'coração da pessoa'. É uma boa pessoa? Gosta dos outros? Está pronto a ajudá-los e trabalhar com eles harmônica, solidária e cooperativamente? Seu trabalho expressa essa qualidade?"

A nova configuração do mundo do trabalho tem focado a busca por competências multifacetada com vistas a excelência. É o que discorre Moller (1992) em O Lado Humano da Qualidade para quem a qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades. Ele chega a afirmar que "o futuro de uma empresa ou organização depende desse item fundamental para satisfazer os requisitos de qualidade do mundo exterior."

A qualidade pessoa, é claro, depende de uma série de fatores inerentes à pessoa onde a inteligência não é suficiente. 

O psicólogo Robert Sternberg, da Yale, citado por Caproni (2003), concorda que nem sempre as pessoas bem sucedidas são as mais inteligentes, tecnicamente proficientes ou as que têm melhor nível de escolaridade. Ele argumenta que a "inteligência bem-sucedida" vai além da inteligência cognitiva (o quantum de conhecimentos teóricos e técnicos) para incluir a que denomina de "inteligência criativa e prática. 

De acordo com Sternberg (op. cit.) "pessoas com inteligência prática sabem como alavancar sua inteligência cognitiva aplicando o que aprendem de maneiras novas e criativas." O resultado: outras pessoas consideram útil e fascinante.

A pesquisa de Daniel Goleman sobre inteligência emocional no trabalho corrobora para a conclusão de Sternberg, de que apenas a inteligência cognitiva é insuficiente para prognosticar o sucesso de pessoa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HARMAN, Willis; Hormann, John. O Trabalho Criativo. O Papel Construtivo dos Negócios numa Sociedade em Transformações. São Paulo: Cultrix, 1997.

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. Maximizando a Qualidade de Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. São Paulo: Pioneira, 1992.

ZANELLI, Carlos José (Org). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

TENSÃO E EFICIÊNCIA PESSOAL

As pessoas são definidas como indivíduos que possuem status, isto significa, entre outras coisas, indivíduos capazes de manterem um determinado nível de de tensão.

Poderíamos frisar que a pessoa será tanto mais eficiente quanto maior for o grau de tensão que puder suportar com exito. Assim, em nosso mundo moderno, os mais competentes, os mais capazes, são os que se acomodam com melhor exito ás tensões resultantes da moderna vida social. As pessoas vitoriosas são as que obtêm, afinal, na sua personalidade, integração adequada dos elementos em conflito, tão característicos das sociedades urbanas modernas. Quanto mais numerosos forem os papéis que elas puderem desempenhar ao mesmo tempo, quanto mais numerosos os status que forem capazes de manter simultaneamente, tanto mais altamente desenvolvidas e organizadas serão suas personalidades.

Embora possa resultar na desorganização da personalidade, se levado muito longe, o conflito entre grupos contribui para a eficiência pessoal. Quanto mais intenso for o conflito entre os grupos a que um indivíduo pertence, tanto maior tenderá a ser seu desenvolvimento, desde que. é claro, uma solução vitoriosa seja obtida, em cada caso.

A ascensão do negro nos Estados Unidos, por exemplo, tem talvez sido mais rápida e mais extensa que a do negro no Brasil. Esta diferença deve-se. em não pequena parte, às reações normais do negro norte-americano a uma situação de preconceito racial. O sentimento de inferioridade que o negro (especialmente o mulato claro) tem sofrido nos Estados Unidos, estimulou enormemente sua ambição, forçando-o a mostrar aos brancos puros a sua competência pessoal, a educar-se e a educar seus filhos, a tornar-se mais eficiente, a acumular propriedades, e a avançar, por estes e outros meios, na escala social.

A este respeito, dever-se frisar que é o conflito que desenvolve a mente. Alias, o próprio pensamento surge no conflito. Por outras palavras: só pensamos quando temos de enfrentar algum problema, quando existe em nosso espírito um conflito pesando as diversas possibilidades e decidindo-se por uma delas.

Isto explica em parte considerável a chamada inteligência dos povos civilizados, em comparação com o retardamento mental de povos isolados. Quando há ausência de mudança social e, consequentemente, não existem problemas novos a resolver, não há necessidade de pensar, refletir, tomar decisões. Quando todas as exigências da vida podem ser satisfeitas pelo comportamento costumeiro; quando todos os problemas que surgem em sua experiência podem ser facilmente resolvidos por meio do emprego de certo costume que seu povo desenvolveu há muito tempo, em face do mesmo problema, não há necessidade de pesar as alternativas e de tomar decisões, isto é, de pensar.

Na sociedade civilizada, ao contrário, onde devido à rápida mudança social estamos constantemente enfrentando problemas agudos, novos tanto para nossos pais como para nós, e para os quais não existe solução costumeira, somos forçados, ou melhor, desafiados a pensar e, assim, a desenvolver nossos espíritos.

Portanto, o conflito entre tendências de gir, quando resolvido, resulta em desenvolvimento mental. E a falta de conflito entre as tendências resulta numa estagnação deste desenvolvimento. Talvez seja por essa razão que essa geração, conhecida como geração Y tenderá a ser mais desenvolvida mentalmente porque se depararão com problemas complexos, a maior parte ligados ao mundo virtual, dos quais nossos pais e nós - boa parte - não teríamos ideia das maneiras de solucioná-los. A tendência é que mentes assim tenham maior capacidade e rapidez de processamento dos inesgotáveis estímulos de nosso dia-a-dia na pós-modernidade.

UM DIA DE SESSÃO

O dia no DF começa cedo. Ainda com muita neblina ao horizonte, mas o povão trabalhador já está à caminho do trabalho. Gente de todas as ocupações chegam aos montes em carros, motos e ônibus das cidades satélites, muitos deixam para tomar café na esquina dos prédios, naquelas barracas muito bem arrumadas, aquele café cheiroso, claro, nada comparado ao conforto do lar, mas que fazer? São as exigências da vida.

Eu, como eles, naquela mesma dinâmica cíclica. É claro, o prédio funcional localizado no Setor Norte, perto da Esplanada dos Ministérios apenas uns quadras, dava para ir caminhando, e era o que eu fazia, curtindo meus hinos no MP4, naquele blaze preto, pasta à mão. Caminhando e ao mesmo tempo fascinado com aquele movimento de pessoas rumando para as múltiplas direções. Uns à passos largos, outros, como eu, devagarinho.

Chego na Câmara dos Deputados exatamente às 08:00 da manhã. Pouquíssimo movimento nos corredores. Dirijo-me ao gabinete e percebo no balcão ao lado, um amontoado de revistas, livros, teses, relatórios e demais publicações importantes das instituições públicas e privadas, representativas de todo o Brasil, destinadas ao refugo. Essa mesma visão de desperdício era reverificada quase que diariamente. Tudo para o lixo! Eu ficava simplesmente sensibilizado com aquela cena. Quando retornava para o Estado, muitas vezes pagava o excedente de bagagem, porque não admitia ver análises da obra de Celso Furtado fazendo parte daquele descarte.

Hora do almoço, três opções: um restaurante próximo do gabinete. Este sempre cheio. O segundo, no subsolo tinha menos clientes. Ambos preço bom e comida agradável. Mas, um dia, um colega que prestava assessoria na área de processo legislativo, convidou-me para almoçar numa barraca próxima ao estacionamento chapelaria. Era uma comida que se aproximava muito ao prato do nordeste. Fiquei freguês da barraca. E a troca de conhecimento se estendia a cada hora do almoço. Algo gratificante.

Naquele dia era sessão especial. Estava na pauta o retorno da CPMF. Eu gostava quando havia sessões especiais. Saía tarde do gabinete. Após as 19:00hs, tudo que fazíamos era conversar e atualizar as notícias, temas diversos e gargalhadas. Não importava a que hora terminasse a sessão, tínhamos que esperar a lista de presença de término da sessão para ser computada nossa hora extra. Era algo que fazia diferença substancial no final do mês.

Tarde da noite, chegava no apartamento do deputado, cansado, tomava banho e ia dormir, com uma agenda de tarefas já preestabelecida para o dia seguinte. E assim o tempo passa no dia-a-dia de trabalho no DF.

O Retorno da Ética

Psicodinâmica do Trabalho

Esta manhã reservei um tempo para organizar alguns filmes, e me deparei com a saga Star War de Steven Spielberg. Estava ali o Retorno de Jedi, cuja trama fala de um jovem com poderes especiais que traria equilíbrio da “força” para uma galáxia inteira em crise.

Pensei em escrever algo falando sobre ética, algo que não fosse enfadonho ou comum ao que já existe, aliás, assunto é o que não falta. Então, que tal: “O Retorno da Ética”.

Luke Skywalker, o jovem jedi, tinha a missão de derrotar o maldoso Darth Vader que era um cara nada ético, responsável pelo conflito intergaláctico, pela instauração de um jogo de intrigas e trapaças geradoras de intensos conflitos, coisas típicas de ambientes relacionais, onde estamos sujeitos a sofrer ataques os mais diversos e inesperados, como um assédio moral, sexual, difamação, calúnia, ou algum outro tipo de cerceamento, que tem – em geral – como pano de fundo a inversa sublimada, velada e dissimulada.

A ética, em comparação com a “força do bem” retratada no filme, esteve ausente durante algum tempo, o que levou muita gente a pensar, que além de preparo técnico e experiência no tranco, deveria aprender a nojenta arte do puxa tapete, de vencer não importando os meios, de delatar o (a) colega para o (a) chefe. Nesse tempo, foi um “salve-se quem puder”. A gerência de recursos humanos se viu às voltas com tantos desentendimentos originados do nada. Era a famosa tempestade em copo d’água que separava os melhores amigos.

Com o retorno da ética, não querendo negar a existência de atitudes mesquinhas e toscas que ainda perduram, os profissionais conscientes e sensibilizados, procuram pautar suas condutas por comportamentos politicamente corretos, do tipo, faço o meu trabalho, buscando primar pela coerência e competência, mantendo a cortesia, fineza no trato, respeito, consideração, o que for, além disso, não convém me meter. Só aí a “força” extinguiu os falatórios levianos em ambiente de trabalho, posturas inadequadas em relação ao sexo oposto, “preocupação” exacerbada com a vida alheia, e a produção migrou do nível fraco e inexpressivo para o otimizado, por uma simples razão: adição de concentração.

Os profissionais éticos, modernos, resilientes, dinâmicos, educados, que têm a “força” a seu lado, não temem infortúnios, nem panelinhas, nem mal olhado, porque eles estão sempre velando pela exatidão de suas obrigações. Não param para se inteirar da vida de quem quer que seja, não são lisonjeadores (tradução: babões do (a) chefe). Na frente do trabalho eles estão e não interessa quem faltou se por esta ou por aquela razão, o (a) chefe sabe que pode contar com eles. Eles são conhecidos pela sinceridade e hombridade.

Se você faz parte desse plantel, parabéns! Não é fácil, é o caminho mais estreito de se trilhar. Mas as coisas boas da vida, as que realmente se constituem em bens duráveis não são comprados, são conquistados. Que a “força” esteja com você!

O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Antes de tudo, para início de conversa, precisamos saber exatamente o que significa a palavra fator. Para a Psicologia Experimental, fator é uma variável que pode ser quantificada e controlada. HOUAIS (2004) define fator como "elemento que concorre para uma resultado".

Dentre os vários fatores envolvidos numa dada organização, um dos mais importantes é o fator humano.O estudo do fator humano nas organizações podem ser divididos, segundo WEIL (1980) em três partes principais: A) Adaptação do Homem ao trabalho; B) Adaptação do trabalho ao Homem; e, C) Adaptação do Homem ao Homem.

ADAPTAÇÃO DO HOMEM AO TRABALHO. É possível, hoje, com relativa facilidade, por meio de exames psicológicos, classificar as pessoas em função das suas aptidões, gostos, interesses e personalidade. Pode-se até afirmar que 50% dos colocados num emprego podem estar sujeitos a dentro de um ano estarem resumidos em apenas 10%.

Aqui vale a máxima popular: cada macaco em seu galho.

ADAPTAÇÃO DO TRABALHO AO HOMEM. O ambiente físico de trabalho, a maquinaria, as instalações em geral, têm de ser adaptados ao Homem. E nesse aspecto a ergonomia tem fundamental importância, pois fatores como satisfação, rendimento, saúde no trabalho vão estar sendo equacionados. Um outro prisma precisa ser destacado: a psicologia das cores. Paredes pintadas de cor verde ou amarela podem contribuir para um bom rendimento, na produção, ao passo que cores cinza e escura, com suas variáveis, tendem a indispor a mente, elas deprimem e provoca diminuição de ritmos no trabalho.

A cor vermelha é mais estimulante que a amarela, porém, provoca, ao longo do tempo, cansaço e irritação. Outro exemplo, já clássico, é a adaptação dos assentos à fisiologia de cada pessoa. O aspecto ergométrico, já destacado.

ADAPTAÇÃO DO HOMEM AO HOMEM. Quando as engrenagens no trabalho não estão girando harmoniosamente é porque ainda não foi criado na empresa um ambiente satisfatório de trabalho, alicerçado na confiança mútua e de respeito humano. Ora, sabe-se que uma pessoa que faz uma coisa ciente da importância do seu trabalho e do seu respectivo valor, produz muito mais do que uma pessoa da qual se pede simplesmente obediência.

Reuniões periódicas dos dirigentes e do pessoal nos diferentes graus de hierarquia, nas quais se debatem os problemas da empresa com franqueza e sem "panos quentes" aliadas a um sistema justo de promoção e de remuneração, feito a céu aberto e não às escondidas, cria ambiente de confiança e de cordialidade. Outra máxima para fechar o assunto: "Você pode comprar o tempo de um Homem; Você pode comprar a presença física de um Homem em determinado lugar; Você pode igualmente comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia; mas Você não pode comprar entusiamo; Você não pode comprar iniciativa; Você não pode comprar devoção de corações, de espíritos, de almas; essas virtudes Você terá que conquistá-las".

(S.B. Scott).

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HOUAISS, A. Dicionário da Língua Portuguesa. 2ª edição. Editora Objetiva: Rio de Janeiro, 2004.

WEIL, Pierre. Relações Humanas na Família e no Trabalho. Editora Vozes: Petropoles-RJ, 1980.

VOCÊ SABE O QUE É JOB ROTATION?

O processo de seleção e recrutamento de profissionais para trabalhar nas mais variadas organizações tem sofrido uma série de mudanças ao longo do tempo, até como prova de sua dinamicidade. Perfis estáticos, monocompetentes estão saindo de cena na maioria das empresas para abrir espaço aos profissionais multifatetado. Não me refiro ao indivíduo que "diz saber fazer tudo", mas ao colaborador que desenvolveu a capacidade de se adaptar às novas exigências do mercado e, portanto, entende que é preciso investimento pessoal para dentro da empresa ser o funcinário ideal. Essa figura existe? Claro que sim.

O profissional ideal, independentemente da empresa e da área em que atua, é aquele com uma rápida curva de aprendizado e com capacidade de adaptação a novas realidades. Em função da velocidade de mudança nas empresas, sai na frente quem consegue adaptar-se a culturas diferentes, a situações desafiadoras e à instabilidade. Ele consegue aprender com as experiências vivenciadas, e isto inclui os próprios erros. Um elemento sobretudo essencial, realçado no comportamento do profissional ideal é o cultivo de valores. Competência técnica ele pode aprender a desenvolver, mas os valores continuam sendo decisivos.

Hoje, a grande maioria das empresas desenvolve programas Job Rotation buscando trabalhar e aprofundar em todos os níveis da organização as competências de seus colaboradores. Possibilitando a sedimentação, o arraigamento e a identificação do profissional com a empresa, levando-o a compreender a organização como parte integrante de sua vida, lugar onde ele deve se sentir bem para produzir melhor.